Em 2015, em um post de blog chamado Kanban Cadences, David Anderson apresentou um conjunto de 7 cadências Kanban ou reuniões que oferecem oportunidades abrangentes para feedback, planejamento e revisão em uma empresa. Algumas delas já foram identificadas em seu Blue Book original, Kanban: Successful Evolutionary Change for Your Technology Business, algumas foram identificadas mais tarde e reunidas neste post.
Image Credits: Leankanban.comComo David disse ali, o Método Kanban não propõe realmente 7 novas reuniões – ele simplesmente reconhece a necessidade desses tipos de reuniões que já acontecem nas organizações hoje em dia. Entretanto, ao identificá-las e denominá-las, o Kanban estabelece a importância de implementar loops de feedback em vários níveis da organização, desde estratégicos até operacionais, para alcançar um fluxo de trabalho eficaz em toda a organização para que ela possa entregar seus produtos e serviços de forma mais eficaz a seus clientes.
Em minha experiência, 3 deles são fundamentais para garantir que uma iniciativa Kanban seja lançada com sucesso. Estes são a Revisão da Estratégia (pelo menos trimestralmente; fornece uma direção geral para praticamente toda a atividade organizacional), a Reunião de Reabastecimento/Compromisso (semanal/bissemanal; assegura alinhamento entre todas as partes interessadas e equipes de entrega sobre o que trabalhar em quando) e a Reunião Standup (daily; provavelmente a interação mais importante necessária entre os membros da equipe para assegurar que o trabalho no quadro Kanban esteja prosseguindo sem problemas e que o quadro Kanban esteja sendo utilizada eficazmente).
Em resposta a um pedido recente de um cliente, coloquei os sete fatores-chave que as equipes precisam considerar para realizar uma Reunião de Reabastecimento/Compromisso eficaz. Estes se baseiam em nossa própria experiência utilizando Kanban para nosso próprio desenvolvimento de produtos, bem como a de muitos de nossos clientes que implementaram esta cadência essencial.
Creio que isto pode ser de interesse também para outras equipes, daí este post no blog.
1. Um claro entendimento do objetivo da reunião de reabastecimento: Em geral, o objetivo principal da Reunião de Reabastecimento (RM) é garantir que as partes interessadas e a equipe estejam selecionando os itens de trabalho corretos a serem trabalhados a qualquer momento. Dependendo do contexto da equipe, isto pode ser muito simples ou muito complexo.
Como exemplo, para uma equipe comum de Help Desk ou de Operações de TI, eu imaginaria que seria uma tarefa bastante simples, uma vez que sua entrega geral é bastante bem definida e a priorização de seu trabalho seria baseada em uma combinação do urgente e do importante. Não há muitas “incertezas de mercado ou de clientes” para eles.
Por outro lado, para uma equipe de desenvolvimento de produtos, onde os riscos e incertezas do mercado, de receita, de concorrência e de tecnologia são normalmente muito maiores, decidir qual conjunto de funcionalidades a serem desenvolvidas a seguir normalmente seria uma tarefa muito mais complexa.
2. Os Critérios de Reabastecimento: Os critérios para puxar o trabalho para o quadro (do backlog à coluna Pronto) são – ou podem ser – a parte mais polêmica do processo. Dependendo do número de partes interessadas que a equipe está apoiando, as exigências sobre ela podem ser altas e às vezes conflitantes. Os critérios para o reabastecimento podem ser baseados em uma série de fatores – risco (ou urgência, muitas vezes refletido pelos compromissos de SLA, Classe de Serviço associada ou custo de atraso – como a perda de um novo cliente potencial caso uma nova funcionalidade não seja desenvolvida), valor ou ROI esperado (aumento de receita, participação no mercado, satisfação do cliente, etc., ou uma simples Prioridade ou Classificação, geralmente definida conjuntamente pelas partes interessadas, etc. As medidas usuais que a maioria das equipes utilizam são provavelmente a urgência e a prioridade.
Novamente, dependendo de seu contexto, das informações disponíveis sobre novos itens de trabalho e da natureza estratégica vs. operacional do trabalho envolvido, você precisará selecionar os critérios apropriados de reabastecimento.
3. Fluxo de Trabalho de Reabastecimento: O processo ou fluxo de trabalho necessário para assegurar que as partes interessadas cheguem a um conjunto de critérios acordados para o trabalho a ser puxado é crítico para que a equipe possa puxar sem ambiguidade o conjunto certo de trabalho durante cada reunião de reabastecimento.
O processo usado para reabastecimento para diferentes equipes e contextos pode ser muito diferente – e elaborado – e pode precisar ser refletido ou em uma pista de natação separada no quadro da equipe de entrega – ou pode ser um quadro separado no conjunto. Em nosso próprio caso, expandimos de uma única coluna do quadro da nossa equipe de Desenvolvimento para uma pista de natação separada para agora um quadro separado no estilo de portfólio, onde todo o nosso processo de gerenciamento de backlog e grooming se reflete em 3 pistas de natação, cada uma das quais representa níveis diferentes em uma hierarquia de temas – épicos e histórias de usuários.
Em um quadro físico, você poderá obter maior flexibilidade. No SwiftKanban, fornecemos alguns recursos para suportar algumas dessas funcionalidades – como ligar cartões em uma hierarquia, “transferir” cartões de um quadro (planejamento) para outro (execução), etc.
Além disso, uma vez que a equipe tenha um melhor controle sobre o próprio processo de reabastecimento, ela também pode considerar o uso de algumas das capacidades do “kanban upstream”, como a análise de abortar/descartar.
4. A Mistura de Trabalho: Dependendo da mistura do trabalho que a equipe realiza, os critérios de reabastecimento podem ser muito diferentes para diferentes itens de trabalho. Quando a equipe construiu seu quadro Kanban inicial, eles normalmente teriam feito uma “análise de demanda” para entender sua mistura específica de trabalho – e o quadro Kanban já deveria refletir isso.
Se a equipe ainda não o fez, também seria benéfico que eles fizessem uma análise adequada da demanda – que tipo de diferentes itens de trabalho eles realizam, que tipo de pedidos eles recebem, se eles têm itens de trabalho que podem ser classificados sob as várias classes de serviços, etc. – e o processo de reabastecimento precisará refletir cada uma dessas classes de serviços também.
5. Frequência das Reuniões: Dependendo da natureza do trabalho e da rapidez com que o trabalho atravessa o quadro e a coluna Pronto se esgota, a frequência de reabastecimento também variaria. Portanto, no nosso caso, fazemos isso uma vez em 2 semanas. Talvez seja necessário fazê-lo semanal ou mesmo diariamente – como pode ser a necessidade de uma equipe de Suporte/Help Desk. (No jogo getKanban que você pode ter jogado durante o treinamento de Kanban, a equipe tem uma política de quantas vezes o tabuleiro deve ser reabastecido – eles o fazem diariamente também). Portanto, você precisará decidir a frequência com base em seu contexto – especialmente a rapidez com que a equipe continua ficando sem coisas para fazer!
Um olhar para as métricas atuais da equipe – especialmente o gráfico de produção e o gráfico de distribuição do tempo de ciclo – lhes dará uma boa ideia de qual é o desempenho típico de seu quadro e com que frequência eles precisam se encontrar para o reabastecimento.
6. Reabastecimento Colaborativo: Um fator-chave de sucesso é a participação regular nas reuniões de todas as partes interessadas que são impactadas pelo trabalho da equipe – ou dependem dele para seu próprio trabalho. Dependendo dos diferentes clientes ou partes interessadas que uma equipe apoia, este também pode ser um processo litigioso. Exigências demais – muitas vezes conflitantes – para a equipe podem tornar muito difícil para todos chegar a um acordo sobre o conjunto exato de itens de trabalho a serem puxados durante cada ciclo.
Em uma organização como a nossa, você esperaria que a reunião de reabastecimento fosse realizada pela gerência do produto, com a participação da equipe de desenvolvimento. No entanto, temos outros atores críticos que têm uma contribuição no processo – suporte, vendas e marketing – todos têm contribuições valiosas, às vezes fundamentais para o que tem que ter prioridade no produto. Portanto, nossas reuniões de reabastecimento também têm representação destas funções. Mas, como você pode imaginar, tivemos nossos próprios desafios sobre a quem dar a maior prioridade durante cada reunião de reabastecimento! Experimentamos até mesmo fornecer alguma alocação de capacidade para muitas destas funções, de modo que tanto nosso roadmap do produto quanto os requisitos críticos do cliente obtenham uma representação justa no trabalho que nossas equipes de desenvolvimento fazem.
Dependendo do contexto de sua equipe, é fundamental que todas as partes interessadas necessárias para a reunião de reabastecimento compareçam a cada reunião. Fazê-los comparecer é o primeiro passo para iniciar reuniões de reabastecimento eficazes que garantam que sua equipe de entrega esteja clara sobre o que precisa trabalhar em seguida!
7. O Contexto Estratégico: Se você olhar para as várias cadências Kanban (as 7 reuniões diferentes) – você pode ver a necessidade de uma reunião de “definição de direção” de nível superior – que estabelece a agenda ou estratégia para a equipe e fornece uma contribuição direta para a reunião de reabastecimento. Esta poderia ser uma de suas reuniões mensais ou trimestrais de planejamento ou estratégia existentes. Ou você pode querer instituir uma reunião trimestral de Revisão de Estratégia, se necessário.
Em nosso caso, embora não tenhamos uma réplica exata de uma dessas 7, temos uma “reunião de planejamento” mensal e, tipicamente, uma reunião estratégica trimestral – tudo isso nos dá informações sobre nosso roadmap do produto e estratégia de marketing e nos ajuda com reuniões de reabastecimento para nosso quadro de produtos, bem como nosso quadro Kanban de marketing.
Ter estes 7 fatores em mente e preparar-se de acordo com eles o ajudará tremendamente não apenas a administrar bem suas reuniões de reabastecimento – mas também a ter um conjunto feliz de pessoas em suas partes interessadas e em sua equipe de entrega!
Quais são algumas de suas melhores práticas para o planejamento e execução de suas reuniões de reabastecimento? Eu adoraria saber de sua experiência com a gestão das suas – e coisas a se fazer e não fazer para executá-las com sucesso!
Mahesh Singh
Co-founder, Sr. VP – Marketing
